[游记]引他山之石谋划联通市场攻略

刚刚过去的这个夏天里，在两个不同行业展开的激烈竞争颇为引人注目。一个是贝克汉姆、谢霆锋等代言的百事可乐与刘翔、SHE等代言的可口可乐之间的品牌大战；另一个是以“UP新势力”、“如意通”等为主打品牌的中国联通与以“动感地带”、“神州行”为主导品牌的中国移动在北京、上海等地上演的资费之争。

通过对比两组公开的行业数据，可以发现在行业市场上同为挑战方的百事可乐和中国联通在各自市场上的境遇有着很大不同。在全球碳酸饮料市场，百事可乐和可口可乐共占有71的市场份额，其中百事可乐占35，可口可乐占36。在国内移动运营市场，移动电话用户全国市场占有率方面，中国联通为35.6，中国移动为64.4；国内移动电话总收入方面，中国联通占有率为27，中国移动为73。百事可乐已经迎头赶上，而中国联通却仍处于劣势。

追溯历史，百事可乐当年在碳酸饮料市场所处的市场地位和今天中国联通在移动市场所处的市场位置有着很大的相似性。在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，百事可乐只留给人一种二流饮料的印象。在现如今的国内移动运营市场，中国移动是行业的主导者，旗下的“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大客户品牌深入人心，无论是用户数量还是利润率都远高于处于挑战位置的中国联通，中国联通多是以低资费等价格战形式来争夺用户。中国移动的网络覆盖情况优于中国联通，其通信资费也在不断下调，以应对中国联通发动的价格战，给中国联通的经营带来空前的压力。

作为市场的挑战者如果没有经营特色，而将营销手段一味地停留在单纯价格战上是很难改变被动局面的。百事可乐就是通过改进风味、改变形象、占领“外卖市场”等手段夺得了主动，使市场占有率节节攀升。同为挑战方的中国联通应在市场攻略、营销方法上借鉴百事可乐的经验，以改变被动的局面。

（一）缩小硬件差距，优化和完善自身网络覆盖。移动运营商提供的主要是以通信网络为基础的各种通信服务，衡量其竞争力的一项非常重要指标就是网络质量指标。国际通信运营的发展经验和国内移动运营商的竞争情况表明，建设一张成熟的通信网是网络服务商的立身之本，网络的成熟性和覆盖率是吸引用户的最有效指标。网络基础较为薄弱的中国联通想要在竞争中保持足够的竞争力，移动网络覆盖不足的问题必须得到彻底解决。中国联通一下子完全解决全国性的网络覆盖问题是不现实的，因此应当有策略、有重点地寻求突破。中国联通应在全国区域以重要省级区域为投入重点、在省级区域以其重要地级区域为投入重点、在地级区域以其重要县级区域为投入重点、在县级区域以其重要乡镇区域为投入重点。在联通投入大量资金的地区，其弱势地位已发生明显改变。以山东为例，在联通C三期工程的200亿元投资中，仅山东一地便投入了42.5亿元，到2004年末，山东联通的市场占有率已经突破42.5。

（二）明确市场定位，保持中、低端市场的绝对优势。中国联通以国家给予的同行业10优惠的低价政策进入国内移动运营市场，成立10年来都是奉行低价经营政策。用户选择中国联通就是为了经济实惠，这决定了中国联通的用户以中、低端用户为主，市场也由此赋予了中国联通在中、低端市场上极大的品牌号召力。虽然单个中、低端用户的利润贡献率比不上高端用户，但中、低端市场有着用户存量大的优势，完全可以扩大基数，以多补少。因此中国联通应当抓住市场赋予的优势，制定各项营销政策，大力拓展以“如意通”为主导品牌的中、低端市场，尤其是预付费市场，力求在这块市场保持绝对的优势，保持稳定的收入来源。

（三）提供差异化服务内容，以个性化服务来吸引和维系客户。由于进入市场晚、建网时间迟，中国联通在网络覆盖率上较其竞争对手中国移动有着先天性的缺失。这也是中国联通在市场竞争中处于不利地位的首要原因。在硬件缺陷尚不能有效弥补的情况下，中国联通更应该强调特色经营，比竞争对手提供更多、更经济的特色服务内容，而不是单一性地在通话资费上做文章。差异化服务能使自己对用户的服务与竞争对手形成鲜明的对比，起到吸引用户的作用。实施差异化服务可以利用顾客对特色的注意和信任，使其忽略价格因素，在特定区域内形成市场区隔，从而较好地提升客户忠诚度，形成品牌认知效应。举例来说，像短信秘书台、手机邮箱等这些目前在市场上很受用户欢迎的特色增值服务，各运营商普遍采用的经营模式是按资费标准每户每月收取6元到10元不等的月使用费。就中国联通而言，完全可以根据用户的喜好以捆绑赠送的方式免费提供给用户使用。这样一来体现了同一产品服务对于不同运营商的差异性，起到吸引、稳定客户的效果；二来达到了降价目的，侧面体现了价格优势，从而避免直接价格竞争带来的两败俱伤。